转变政府:
发起改变的行动
每一天,联邦机构的领导人都面临着规模和复杂性的挑战,而这些挑战被为什么政府不能像私营部门那样运作的问题过度简化了。私营部门因奖励效率和创新而受到赞扬,而且可以从各个行业汲取经验教训。但是,释放政府的独特潜力需要真正的转型,这是公共和私营部门共同面临的障碍。
考虑运营资源的规模和跨部门需要解决的问题。沃尔玛是世界上收入最大的公司,拥有庞大的数字和物流能力,每年的运营预算超过5000亿美元,这仍然不到美国联邦预算的10%。最大的商业企业有能力改变人们的生活方式,但政府最终拥有工具和授权来解决从经济衰退到国家安全到气候灾害等任何私人实体都没有动力或能力处理的问题。
政府,非营利组织,非营利组织和私营部门组织的努力适应不断变化的世界,采用新的能力和运营模式,克服转型障碍。As agencies seek to fulfill their missions in a challenging future, rather than ask how government can emulate the successes of commercial businesses, leaders can instead learn from the critical steps in both private companies’ and government agencies’ transformations that allowed them to initiate change, even in difficult environments.
构建转型变革的模块
粘土教授描述了伟大组织面对“创新者困境”的新技术失败的趋势。虽然他的研究专注于公司,但政府的平行是明确的。在任何行业中,领导者都对这里的目标负责,现在对此进行大规模挑战,对此小实验似乎无关紧要。这就是为什么领导人努力接受不适合目前运营的破坏性创新。
鉴于政府机构面临的挑战,增量变化不再足够;组织正在追逐全面转型,以在未来的环境中生存,这些环境比他们现在所知道的未来不同。
没有人指望一夜之间就能实现变革,但努力重塑长期存在的机构的领导人可以立即采取措施,开辟一条变革之路。进步始于基于最关键的组成部分的需求的长期战略,对正在进行的转型的清晰意识,以及对开发使变革成为可能的过程、人员和技术的承诺。
这三项行动可以帮助领导者在挑战环境中发起转变。
- 从原因开始:塑造故意战略以提供未来的需求。
保持机构的运作和有效性是非常耗费精力的,领导团队几乎没有时间来制定长期战略。更有挑战性的是,联邦机构在四年之内都不会改变选举路线。这限制了长期规划的动机,并需要能够承受政治变化的愿景。一个深思熟虑的过程允许领导重新关注使命:组织为谁服务,他们最需要什么,以及可以采取什么实际行动来满足这些需求。
这种对组织“为什么”的关注有助于重新集中思考消费者或组成部分的功能、社会和情感需求,有时在私营部门的产品设计和创新中称为他们的“工作”。待办事项思维关注的是某人在特定情况下努力取得的进展,强调的是个人动机,而不是人口统计数据或其他统计数据。
COVID-19大流行使许多政府机构进一步陷入生存模式,可能进一步限制长期思维。但是,即使政府解决了疫苗推广等迫在眉睫的重要问题,他们也必须继续在疾病预防等长期公共卫生问题上取得进展。在这两种情况下,“待完成工作”的思维方式都能让人思路清晰,无论是揭示了采用疫苗的情感或社会障碍,还是推动慢性病患者坚持护理计划的新方法。
通过结构化的方法来了解选民的需求,政府实体可以聚焦并更新他们的使命和战略。商业组织通过深思熟虑的长期战略规划努力克服了类似的障碍。公共部门有机会通过一个类似的过程来应对复杂和破坏性的力量。
- 明确你需要的是什么:了解你需要的转变类型——并据此进行组织。
为了应对最复杂的挑战,企业通常必须同时做两件事:加强和更新核心使命,同时进行创新和投资,以解决可能多年后才会出现的新挑战。在这些双重转型中,公司必须采取明确的步骤,分离和隔离并行的努力,使两者都能成功。在公共部门,政府机构必须履行其核心使命,即使他们努力重新创造给他们的选民带来的价值。
传统上,组织将所有资源集中在解决重要、紧急的问题和优化现有系统以实现季度或年度目标上。为了在那些同样重要但不那么容易理解或紧迫的问题上取得进展,机构需要打造专门的团队,使他们免受短期运营压力的影响,以确保在可能成为组织未来核心任务的问题上取得进展。这对于人们长期担任代理或临时职务的机构来说尤其重要。这使得创新成为一项副业或事后考虑,因为短期激励会胜出。
明确了任务的“为什么”后,对双重转型的形状做出明确的选择,可以让政府机构获得资源并推进战略愿景。知道什么是“核心”,什么是“新”,就能清楚地区分开来,培养专注力。机构和公司必须清楚各自的治理,创建一条使核心业务现代化的清晰道路,同时允许一个新项目在其自身与使命一致的规则下蓬勃发展。
- 承诺如何:拥抱所需的人才,问责制和参与。
制定创新计划或能力以新的方式服务成分需要文化变革以及公司或政府机构内的思维方式。新工具和工作方式需求才能重新思考人才,支持人才和思想的领导行业框架以及用于衡量成功的指标。
领导力和创新是紧密相连的。如果没有一个鼓励、激励和串联创新的领导模式,变革就不会持久。当领导者不为创新负责时,创新就成了他们繁重工作中的另一项任务。实现新目标所需的技能总是在变化,这就要求领导者要灵活,不断提升团队的技能,并吸引新的人才。从结构上看,标准、激励和治理通常是针对机构最成熟、最大规模的核心任务。只有对成功的衡量标准做出实质性的改变,才能让领导者对新努力的进展负责。
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