加强创新能力,提升业绩
组织投入大量资源来加强其创新能力和能力,但往往对结果感到失望。组织可以通过从系统的角度出发而不是专注于点的解决方案来避免许多潜在的陷阱。
试图加强其创新能力的公司经常采取步骤来建立预算、组建团队或采取其他合乎逻辑的步骤来实现企业系统方法。尽管如此,这些举措中的许多都失败了。孵化器或新成长团队经常遭遇挫折,因为他们的创新优先事项与更广泛的企业战略之间的联系不明确,或者因为涉及的流程、指标、融资机制和人员更适合核心业务的短期需求,而不是更长期、更具转型性的机会。企业风险投资或创新基金之所以令人失望,是因为领导者在缺乏恰当的目标和衡量成功的标准的情况下,会对传统的财务结果施加压力。创新培训或指导项目让参与者掌握了新的技能和工具,但由于管理层的抵制或缺乏与更广泛的公司流程的整合,这些新技能和工具在日常工作中根本无法使用。精益创业的冲刺遇到了砖墙,当有希望的想法试图过渡到一个业务单元(BU),在那里他们可以得到资源和规模。任命一个“首席创新官”到公司中心(在利润和亏损之外)会导致组织混乱,不知道资源创新的决策权到底在哪里。
问题不在于这些干预措施本质上是坏主意。每一个都可以发挥重要的作用,但是当它们在实施时没有充分考虑为任何个人计划的成功而必须到位的更广泛的促成因素时,问题就出现了。换句话说,建立创新能力是一个需要系统解决方案的系统设计挑战;如果您试图通过拼凑孤立的点解决方案来构建它,那么每个点都可能以完全可预见的方式失败。
创新绩效模型描述了一个完整的创新系统的五个主要组成部分,它可以用来绘制一个组织当前的创新方法,评估哪些工作很好,并确定需要改进的领域。这反过来可以帮助领导人在现有基础上加强自己的创新体系。
创新绩效
创新应该永远是达到目的的一种手段,而不是目的本身。这些目标会因组织的不同而不同,但是清楚地定义它们是建立正确的能力并能够度量其有效性的前兆。不管跟踪的具体指标是什么,团队都必须小心地关注少数重要的指标,并避免指标扩散(同时跟踪太多的指标)和虚荣心指标(跟踪容易实现的指标,传递错误的进度感觉)的双重陷阱。
一个组织必须澄清和协调两种类型的创新绩效:
明确创新重点
一旦明确定义了创新绩效,下一步就是明确组织的创新优先级。限制创新似乎有违直觉,事实上,在创新和专注之间一直存在一种天然的张力;一个试图超越界限,另一个试图建立界限。将这种张力调整到正确的水平是创新生产力的关键。
管理者经常声称他们不想限制他们的创新团队。然而,表现最好的团队是那些被给予“足够的关注”,以确保他们从事最有价值的想法,同时仍然给予他们足够的灵活性,以探索创造性的新方法,以实现影响。
有效的创新路径
创新路径是指创新从最初的想法到实施的一系列步骤。创新路径存在于所有组织中,可以是正式的、非正式的或介于两者之间的。关键是要确保所有路径都是有意的、明确的,并且优化了它们想要产生的创新类型。
有效的创新路径需要:
管理的创新组合
在大型组织中,最大的挑战之一是不仅需要管理单个创新项目,而且需要管理项目的总体组合。毕竟,正是这些项目的集合,从相同的资源池中提取,共同将实现组织期望的绩效结果。这意味着领导者需要了解这些投资组合,以便他们能够回答有关这些投资组合的管理问题,在战略上平衡它们之间的资源,并随着时间的推移对它们进行动态管理。
管理创新组合要求:
授权创新人
大多数关于创新的人的方面的讨论集中在个人需要创新的特定技能、心态或行为,或创新文化的相应特征。理解这些当然很重要,但如果一个组织未能实施创新绩效模型的所有其他组成部分,即使是最有才华的创新者也会感到沮丧。
组织可以通过投资于:
加强创新体系建设
每一个大型组织,在某些时候,都展示了其成功创新的能力(否则它永远不会取得成功)。然而,在不可避免的不断追求增长和效率的过程中,结构和流程可能会僵化,并将重点从客户理解转移到产品或运营卓越上。创新系统在小型组织通常围绕一个领袖的角色和行为,更大的组织必须显式地构建和培养他们的创新系统,以确保他们保持灵活和适应不断变化的环境——简而言之,他们平衡需要交付和发现。
领导者如果想要了解自己的系统,并采取措施在创新绩效的五个维度上加强系统,那么他们就是在投资引擎,帮助自己的组织拥有未来。