期待意外:领导者如何在动荡时期在组织文化中发展
从历史上看,许多业务领导人都曾试图通过集中精力于应急计划来管理意外事件,这些计划通常概述了领导沟通、IT和业务连续性行动的级联等信息。COVID-19大流行表明,尽管这些计划可能适合应对短期干扰,但它们不能提供应对动荡环境或行业变化的长期路线图。当前气候的规模和意想不到的影响超出了传统应急计划所能承受的范围。除了紧急流程变化和增加资源外,企业领导人还需要迅速改变其组织文化。
新冠肺炎强制组织和员工,适应更具分布式的劳动力,虚拟工作安排和传统社会联系的偏离。虽然大多数组织将不经常面临挑战,但有趣的文化教训可以从这种经历中学到。
有效地重新定义组织的文化在任何不确定性期间都会培养队伍。为了解决这么多企业面对的构造变化,从生命科学公司享受新的、更个性化的治疗模式向医疗保健提供者转向新的替代设置,领导者必须优先考虑文化转型和专注于改变领导技能在中断的时刻至关重要。
深思熟虑的文化转型方法
领导者往往受到重视,并迫于压力做出迅速的决定。但即使是在动荡时期,在采取行动之前理解你想要解决的问题也是至关重要的。调整组织文化以应对外部挑战需要领导者:
- 诊断您当前内部文化的属性。
- 了解外部力量引人注目的改变的性质和影响。
- 识别并确认为了成功所需要做出的改变。
- 计划干预措施,鼓励员工的行为、心态和信念发生必要的变化。
大多数全球商业领导者面临的现实往往是具有多个利益相关者,多议程和大量数据的精心组织制度之一。
使用以下框架可以通过创建共享语言来简化复杂的组织系统,每个人都可以用于诊断当前文化和设计未来状态。这种方法将显着提高创造可持续文化变革的机会,即使一旦转型的初始势头消散。
组织需要的文化演变类型通常取决于外部破坏力量的速度,以及组织内部适应和发展新环境的能力。例如,应对突发卫生事件的组织需要有能力根据其核心业务快速设计新产品,并在内部沟通新的工作方式。实现这些变化需要一个能够承受复杂的文化框架的内部操作模型。感觉舒适或混乱的文化不太可能帮助其中的人在不确定的时期获得成功或感觉成功。
从一种文化框架转换到另一种文化框架并非易事。它需要正确的行政领导的关注和关注。
1.准备在复杂的环境中茁壮成长
可能的触发:新竞争对手或客户群体出现
由于其主导的市场地位,现任公司有许多例子。这通常是当领导团队保持强烈的内部重点和保留现状时,但不太调整到微妙的市场变化和新的行业进入者 - 直到他们开始就重大影响本组织。
这一思想的一个高调示例是Blockbuster,它是由Netflix在2000年接近的,以便为5000万美元购买它们 - 当媒体新人看到机会融合两个组织的核心能力时。Netflix被认为太小了,被磅塞委员会的董事会的利基没有认识到基于订阅的内容的早期感兴趣的迹象,并且错过了进化的机会。2004年的巅峰,该公司在全球约有84,000人雇用,到2010年,他们被迫申请破产。
一旦中断直接影响运营和市场份额,组织必须适应他们舒适的文化,以拥抱更复杂的环境。领导者需要一种新的方法,收集数据和专业知识,以帮助了解外部环境如何发展,鼓励内部对话挑战当前智慧并产生新的想法,也许甚至可以重新分配或限制资源以引发创新。
2.定位复杂环境中的生长
可能触发:转换客户行为和内部业务模式
跨行业,客户与企业互动的方式 - 从零售和金融服务到医疗保健和制药组织 - 正在快速转移。这些更改将需要组织开发出一种解决消费者偏好和需求的新的灵活操作模型。领导者必须强调资金和追求“安全失败”的实验的重要性,而不是试图强加预定的行动方案。他们还需要在一段时间内拥抱歧义,以允许新的机会到表面。
例如,零售银行正在不断改进其运营模式,以配合客户对更多数字接入和与新兴金融科技服务整合的期望。更新的网上银行可以提供快速的客户服务和不同的目标优惠,鼓励客户更换银行,直接挑战传统金融机构。许多现有银行的模式依赖于通过个人的、高度接触的关系建立长期的客户忠诚度,这在历史上要求大量的实体分行和一套标准产品。
从文化的角度来看,银行应该承认更高水平的客户流失,并增加他们的多通道能力,以吸引和满足他们所在的客户。
无论是适应预期的还是意外的变化,大多数领导者都有战略规划经验来设计指导组织的命令和相关活动。更大的挑战是鼓励整个组织的人以不同的方式行事,并接受新的商业模式,这对短期和长期的生存都是必要的。通过发展一种一致的描述文化演变的方式,领导者为员工提供了他们在未来重塑个人行为和态度所需的信息和清晰性。
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